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钛马信息 | 管理，让我们的业务更值钱——企企管理云
来源：企企科技 发布时间：2020-11-05
100个人就有100个哈姆雷特
为什么还要谈【什么是车联网】？
实际上车联网是个好问题，100个人就100个哈姆雷特。先跟大家说两个错误的：第一个错误的说法，在A股市场有一个叫车联网的板块，有40多家公司，那个分类是错误的，他们都是在做车联网里面的一些设备（路由器等等）；第二个错误的说法，车联网就是解决个人的自动驾驶问题的。
究竟车联网是什么？它与我们每一个人、每辆车又有什么关系？
实际上今天的「智能网联汽车——车联网」，车联网有两个边缘一个核心。一个核心，就是把车连起来；两个边缘，第一就是连接很多的车载设备、第二就是大数据。
互联网本质上来讲把人连起来，所以互联网的今天是【三个连：连人、连信息、连服务】这就是今天的互联网。而，车联网本质就是连车、连人、连服务。
有车联网和没有车联网的区别是什么？
车联网它为什么能连人连服务？当然就是大数据，根据数据分析可以推送个性化的服务。有了车联网，你开车的时候车厢里面就不再是一个封闭空间了，它是一个网络空间，你可以连全世界。
车联网还有一个更大的好处，它可以连接【车本身很多年的服务】，维修、保养、保险，甚至有充电、洗车、停车、二手车交易等等，这个过程中车主是最大受益者，因为有数据可以证明。
未来，虽然你的车年份比较长，但是你的二手车依然可以卖贵一点。因为车联网的大数据把你每分每秒怎么开车的？踩了多少次刹车……？全部都知道。车厢，不再是一个密闭的库存，而是一个开放的车厢，开车就是一个开放空间。
车联网，能帮助汽车服务市场降本增效。比如维修保养、道路救援、二手车交易，甚至做车队管理，有了车联网，效益提升10%，它是一个巨大的经济效益。
这，才是车联网。
看过两种猪跑，也赶过两种猪跑
做为一个成功的连续创业者，在企业管理过程有过哪些问题和探索？
服务型企业，特别是科技服务型企业，管理是有共通性，我先把自己的教训来跟大家做个分享。我的第一家企业是一家日本的汽车企业，当时已经做到总裁助理，我既是管理者也是被管理者；第二家企业是一家全球性的企业（全球超30万人），当时我任汽车部的负责人。这两份的工作与管理经验，算是【看过猪是怎么跑的】，这让我对管理产生了一些迷信，觉得西方的管理真的很厉害，比我们的管理好很多。
当我第一次创业的时候，照搬了科技企业怎么管的，结果大家可能想象得到，一家初创企业用这么一个庞大的管理体系，成本和必要性完成不对，有很多教训。
这些全球公司，为什么要这样管？
全球性公司的管理本质上它不是在追求最优化，而是在追求全球管理的【一次性】，因为一次性所以不会跑偏，我自己用了一个不恰当的比喻：全球公司它在全球各地的管理，包括在中国的管理，他是追求的是【60分的水平】他用流程来管理60分的水平。这次教训，对我的影响应该说是一次颠覆性的管理思考。
我们作为一家本土企业，特别是科技型的有创业性质的企业，如果追求60分的水平，在市场上是无法取胜的，摔跤就摔在【60分的水平】去创业是不可能成功的。
科技型、服务型企业为什么是项目制管理模式？
科技服务型企业管理没有什么是可以照搬的，那就自己去摸索，后来创办了属于自己的一套管理模式，这套模式简单来讲就是一个平台、多个项目的【项目制管理模式】。
这套管理模式很轻巧，而且随着业务的伸缩性它可以改变。做软件服务，可能每一个订单都不一样。如何高效地去满足客户多样的订单需求？项目制的管理，可以根据客户的要求做调试，灵活调配不同的人，甚至跨部门的调人，用满足客户的需求和目标管理模式的方式去做，这就是项目制。
项目制管理怎么有协同效应的，怎么有规模效应？
众多的项目组之间怎么产生协同效应？后来，我们摸索出了自己的办法：总部统一管理，服务全部标准化。【项目必须要做的标准化动作就像体操运动员标准动作一样】这些是公司规定的。在这个过程中，一个平台同时给项目组充分放权，让他们满足客户的要求。
总部统一管理，就是管三样东西：管客户满意度、管产品原型、管绩效标准。
管理，让我们的业务更值钱
为什么说“管理，让我们的业务更值钱”？
项目制管理模式运行下来，我的第一家创业公司取得了成功。这家公司已经被一家国内上市公司4.91亿收购了。他们对我们最为欣赏的两个方面：行业有特色，管理有章法。
大家可以想象，一家上市公司的管理对我们的认可说明我们小而精、小而美的管理模式是可行的，从这个维度来看【管理是值钱的】。
2010年我创立了钛马信息。
项目管理
“项目管理的挑战，就是怎么把标准工作做好，标准动作必须一致。比如项目的开发：开发代码的质量管理必须一致、成本必须要一致、每天的人工天必须要上报，一周一定要有周结算，周结算传统管理软件根本做不到。有些人是一个星期同时做多个项目的，我们的管理已经可以做到在多项目中，花费了多少个小时，全部分得清清楚楚，我们需要一个很好的项目管理平台。”
成本核算
“科技型服务型企业，人员成本很高，很多企业人工成本占60%甚至70%，人员管理难度很大的，以人工成本为例，员工填了工时，系统上就会有相应的人工成本，所有的成本信息就会归集在一起，管理者就能时时看到公司的预算成本是多少？实际的实施成本是多少？人工在项目中成本是多少？实时看到实际花费以及和目标的差异，这样，企业就有一个全流程的实时的数据。”
绩效管理
“我认为，项目管理一定要配【两样东西】才能成功。一是授权，二是赋能。授权的背后是要配绩效管理，就是事后的绩效一定是跟他极其相关，一定是通过授权和绩效，而不是通过事前的审批和控制，这个非常重要。赋能，是指在项目管理中，我们的工具是拿来赋能的，不是做控制的。”
让每一辆车都联网，技术与管理是我们跑步走的两条腿
通过工具实时查看数据，快速做结算，通过结算看有没有偏差，如果有偏差，下个星期立马改正，这是管理工具最大的一个作用。我们曾经尝试过很多工具，实际上国内有名的工具都试了一遍，最后，我们用了「企企管理云」的业财一体化，这套系统用下来，确实特别有优势。
因为有【钛马信息】，到今天为止，很多车厂的【车联网平台】已经不再只能用进口的，在中国钛马信息的市场占有率是最高的，服务20多家车厂，联接超过1400多万辆车。了解更多企企管理云相关内容：http://www.qiqihub.com/
为什么还要谈【什么是车联网】？
实际上车联网是个好问题，100个人就100个哈姆雷特。先跟大家说两个错误的：第一个错误的说法，在A股市场有一个叫车联网的板块，有40多家公司，那个分类是错误的，他们都是在做车联网里面的一些设备（路由器等等）；第二个错误的说法，车联网就是解决个人的自动驾驶问题的。
究竟车联网是什么？它与我们每一个人、每辆车又有什么关系？
实际上今天的「智能网联汽车——车联网」，车联网有两个边缘一个核心。一个核心，就是把车连起来；两个边缘，第一就是连接很多的车载设备、第二就是大数据。
互联网本质上来讲把人连起来，所以互联网的今天是【三个连：连人、连信息、连服务】这就是今天的互联网。而，车联网本质就是连车、连人、连服务。
有车联网和没有车联网的区别是什么？
车联网它为什么能连人连服务？当然就是大数据，根据数据分析可以推送个性化的服务。有了车联网，你开车的时候车厢里面就不再是一个封闭空间了，它是一个网络空间，你可以连全世界。
车联网还有一个更大的好处，它可以连接【车本身很多年的服务】，维修、保养、保险，甚至有充电、洗车、停车、二手车交易等等，这个过程中车主是最大受益者，因为有数据可以证明。
未来，虽然你的车年份比较长，但是你的二手车依然可以卖贵一点。因为车联网的大数据把你每分每秒怎么开车的？踩了多少次刹车……？全部都知道。车厢，不再是一个密闭的库存，而是一个开放的车厢，开车就是一个开放空间。
车联网，能帮助汽车服务市场降本增效。比如维修保养、道路救援、二手车交易，甚至做车队管理，有了车联网，效益提升10%，它是一个巨大的经济效益。
这，才是车联网。
看过两种猪跑，也赶过两种猪跑
做为一个成功的连续创业者，在企业管理过程有过哪些问题和探索？
服务型企业，特别是科技服务型企业，管理是有共通性，我先把自己的教训来跟大家做个分享。我的第一家企业是一家日本的汽车企业，当时已经做到总裁助理，我既是管理者也是被管理者；第二家企业是一家全球性的企业（全球超30万人），当时我任汽车部的负责人。这两份的工作与管理经验，算是【看过猪是怎么跑的】，这让我对管理产生了一些迷信，觉得西方的管理真的很厉害，比我们的管理好很多。
当我第一次创业的时候，照搬了科技企业怎么管的，结果大家可能想象得到，一家初创企业用这么一个庞大的管理体系，成本和必要性完成不对，有很多教训。
这些全球公司，为什么要这样管？
全球性公司的管理本质上它不是在追求最优化，而是在追求全球管理的【一次性】，因为一次性所以不会跑偏，我自己用了一个不恰当的比喻：全球公司它在全球各地的管理，包括在中国的管理，他是追求的是【60分的水平】他用流程来管理60分的水平。这次教训，对我的影响应该说是一次颠覆性的管理思考。
我们作为一家本土企业，特别是科技型的有创业性质的企业，如果追求60分的水平，在市场上是无法取胜的，摔跤就摔在【60分的水平】去创业是不可能成功的。
科技型、服务型企业为什么是项目制管理模式？
科技服务型企业管理没有什么是可以照搬的，那就自己去摸索，后来创办了属于自己的一套管理模式，这套模式简单来讲就是一个平台、多个项目的【项目制管理模式】。
这套管理模式很轻巧，而且随着业务的伸缩性它可以改变。做软件服务，可能每一个订单都不一样。如何高效地去满足客户多样的订单需求？项目制的管理，可以根据客户的要求做调试，灵活调配不同的人，甚至跨部门的调人，用满足客户的需求和目标管理模式的方式去做，这就是项目制。
项目制管理怎么有协同效应的，怎么有规模效应？
众多的项目组之间怎么产生协同效应？后来，我们摸索出了自己的办法：总部统一管理，服务全部标准化。【项目必须要做的标准化动作就像体操运动员标准动作一样】这些是公司规定的。在这个过程中，一个平台同时给项目组充分放权，让他们满足客户的要求。
总部统一管理，就是管三样东西：管客户满意度、管产品原型、管绩效标准。
为什么说“管理，让我们的业务更值钱”？
项目制管理模式运行下来，我的第一家创业公司取得了成功。这家公司已经被一家国内上市公司4.91亿收购了。他们对我们最为欣赏的两个方面：行业有特色，管理有章法。
大家可以想象，一家上市公司的管理对我们的认可说明我们小而精、小而美的管理模式是可行的，从这个维度来看【管理是值钱的】。
2010年我创立了钛马信息。
项目管理
“项目管理的挑战，就是怎么把标准工作做好，标准动作必须一致。比如项目的开发：开发代码的质量管理必须一致、成本必须要一致、每天的人工天必须要上报，一周一定要有周结算，周结算传统管理软件根本做不到。有些人是一个星期同时做多个项目的，我们的管理已经可以做到在多项目中，花费了多少个小时，全部分得清清楚楚，我们需要一个很好的项目管理平台。”
“科技型服务型企业，人员成本很高，很多企业人工成本占60%甚至70%，人员管理难度很大的，以人工成本为例，员工填了工时，系统上就会有相应的人工成本，所有的成本信息就会归集在一起，管理者就能时时看到公司的预算成本是多少？实际的实施成本是多少？人工在项目中成本是多少？实时看到实际花费以及和目标的差异，这样，企业就有一个全流程的实时的数据。”
“我认为，项目管理一定要配【两样东西】才能成功。一是授权，二是赋能。授权的背后是要配绩效管理，就是事后的绩效一定是跟他极其相关，一定是通过授权和绩效，而不是通过事前的审批和控制，这个非常重要。赋能，是指在项目管理中，我们的工具是拿来赋能的，不是做控制的。”
通过工具实时查看数据，快速做结算，通过结算看有没有偏差，如果有偏差，下个星期立马改正，这是管理工具最大的一个作用。我们曾经尝试过很多工具，实际上国内有名的工具都试了一遍，最后，我们用了「企企管理云」的业财一体化，这套系统用下来，确实特别有优势。
因为有【钛马信息】，到今天为止，很多车厂的【车联网平台】已经不再只能用进口的，在中国钛马信息的市场占有率是最高的，服务20多家车厂，联接超过1400多万辆车。了解更多企企管理云相关内容：http://www.qiqihub.com/
